旺宏電子開劃數位管理新局•
旺宏®子經營流程副總經理談S生(陳應&«)
甚至一 ％的時間就能完成，等於 直接提高旺宏的競爭力。
在這些成績背後，是過去三 年來一連串跟時間费跑、和壓力 拔河的挫折歷程。
大約一九九七年，旺宏電子 開始思考下一個世紀的策略。如 同許多高科技業者共同體認到 的••技術、製造能力不再是吸引 客戶的唯一因素，旺宏必須轉型
成爲一個服務的提供者。
短短一段話，背後是極端複雜的數位管理工程。而且對當時的旺宏來說，是一項極 大的挑戰。
先看看當時的旺宏是怎麼樣的狀況
第一線的業務人員，在接到客戶的訂單後，要花上好幾天的時間查庫存、找零件、 確定產能。等到業務員好不容易確認了，客戶往往已不耐久候，將訂單轉向其他競爭廠
目標確立後，就開始從各部門抽調人力，並結合
旺宏轚子開剧數位管理新局•
式都不相同，電腦根本無從判別輸入的資料代表什麼意義。結果r資料丟進系統，等於 是garbage in, garbage out (垃圾進，垃圾出)，」談雲生說o
專案國隊從中學習到，資料要先標準化。但过際執行起來，卻是人人心中各有一把 尺，困難重重。「光是討論良率，都要先界定多少才是可以接受的標準？連計算公式都 不一樣，」旺宏電子資訊技術齊自動化工程處副處長鄭亭玉指出。
和組織的問題相比，資料的處理還算小事。
組織反彈，士氣低落
這項資訊工程完成後，最終是要給旺宏的員工用的。人，是未來苡際操作的主角。 因此在導入期間，使用者的參與和提供建議可說是決定成功與否的關鍵。
但不是每個人都把這項資訊工程當成切身要務，而且r對大多敝人而言，每天打仗 都來不及了，根本提不起勁來參與，」談雲生回憶。
談雲生也遇到所有企業再造(re-engineering)執行者最怕遭遇的問題——組織反
因爲在進行這項資訊工程同時，不只是把員工的工作r自動化」，還要一併改善作 業流程。
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營業成本之衡量
收入在同一會計期 間認列
營業外收入及費用
可採行之會計處理
整體從接單到交貨的平均時間，從三年前的十七至一 一十四天，減少到現在的十四 天以內。
收入認列之原則
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