e-biz—新經濟的魔幻與寫S
爲此，旺宏的專案團隊結合管理顧問，並參考別人的成功經驗，改善旣有的流程及 作業方式。但「如此一來等於是改變了遊戲規則，往往招致反彈和抗拒，」談雲生指
這些事前無法估計 ' 難以M化的成本，卻也成爲拖累旺宏整個導入進度的主要因 素，「第一年的時間，幾乎都耗在這些資料重建及溝通上面，」1位曾參與專案的工程 師指出。
進度的嚴重落後，也打喂整個國隊的士氣。
當時園區和顧問業界間謠傳著，旺宏的導入過程變成一場「大災難」。而整個團隊 也有將近四分之一的人員離職或要求調回原部門服務，談雲生苦笑說：r許多老同事遝 開玩笑說我們是鐵達尼號，」儘管現在說來輕鬆，但他當時背負的壓力不難想見。
領導者的決心是成功關鍵
專案團隊最終能撐下去，並在最後達成目標的關鍵，來自上層決策者的決心及支
談雲生指出，其K一開始，包括董事長胡定華及總經理吳敏求，都很淸楚這是件非 做不可、而且相當浩大的複雜工程。也因此，儘管整個導入的時間比預計多出了 一年
旺宏電子開劃數位管理新局•
半，經費也超支三〇％，他們仍未受到太多的苛責。
除了挫折，這個導入過程也有意外的收槌。旺宏不只累積了金錢買不到的齋貴經 驗，更加深全面邁向數位管理的決心。
一九九九年初，當系統展現雛型、績效慢慢提升之際，原本屬於專案性質的導入團 隊，獨立成爲一個擁有近百人編制的經營流程部門，專門負迓旺宏未來在數位管理的最 適化運作。
r爲旺宏成爲下-世紀的數位企業做好準備，」談雲生說明他對這個新部門的期 許。這句聽來像是口號的宣示，從一個.It際體驗過挫折的人口中說來，另有一份自信與 堅定。
<陳景也>
—原我於-1〇〇〇年三月C天下
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營業外收入及費用
可採行之會計處理
營業成本之衡量
收入認列之原則
整體從接單到交貨的平均時間，從三年前的十七至一 一十四天，減少到現在的十四 天以內。
收入在同一會計期 間認列
組織反彈，士氣低落
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